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English Pouvez-vous répondre à ces trois questions ?
- "La prévision des ventes est un art". Comment réagissez-vous à cette affirmation catégorique ?
- Quelle est la différence entre la planification des ventes pour : Plusieurs affaires de faible valeur chacune contre quelques affaires de grande valeur chacune ?
- Citez au moins 4 parties prenantes susceptibles d'être intéressées par les prévisions de ventes dans une entreprise type. Classez-les en fonction de la criticité de ces informations.
Pouvez-vous résoudre ces trois problèmes ?
- Une entreprise d'outillage industriel vieille de 50 ans a traversé des périodes difficiles, mais s'est maintenant bien redressée. De ce fait, l'équipe de vente se compose pour moitié de personnes qui sont dans l'entreprise depuis longtemps et pour moitié de personnes qui ont 2 ou 3 ans d'ancienneté. Les deux groupes ont souvent des approches différentes de la vente. L'entreprise fabrique des compresseurs. Ses activités se répartissent entre le commerce (petites capacités vendues par l'intermédiaire d'un réseau de distributeurs) et les ventes directes (principalement des commandes de grande valeur, basées sur des appels d'offres, émanant d'entreprises des secteurs public et privé). Les anciens vendeurs de l'équipe estiment que toutes les commandes sont décidées sur la base des ventes préalables à l'appel d'offres et qu'un vendeur expérimenté n'a pas besoin de perdre son temps à s'en occuper après avoir assisté à l'ouverture de l'appel d'offres. Les nouveaux groupes ne sont pas d'accord et estiment qu'il est d'autant plus important de suivre les demandes de renseignements bien après l'ouverture des appels d'offres. Qu'en pensez-vous ?
- Un fabricant de machines-outils est convaincu de la nécessité d'utiliser une série de questions pour suivre les contrats en cours. L'idée est que le fait de répondre par l'affirmative à une question lui indiquerait qu'il a de meilleures chances de remporter une commande par rapport à la concurrence. Un groupe est donc chargé d'élaborer une série de questions de ce type. Les discussions achoppent sur la question suivante : "Ce client accorde-t-il de l'importance au service après-vente ? Un vendeur dit que cette question devrait être telle quelle pour certaines lignes de produits, mais que pour d'autres, elle devrait être : "Est-il vrai que ce client n'a pas besoin d'un service après-vente important ? Tout le monde est très surpris, mais comme le vendeur est très respecté, son observation les a fait réfléchir. Pourquoi pensez-vous qu'il dit cela ?
- Le directeur des ventes de Classic Furniture Systems utilise le concept de l'entonnoir des ventes pour passer en revue les demandes importantes et pour décider de la priorité de l'attention stratégique à accorder aux différentes demandes. En général, il y a environ 50 demandes dans le pipeline de la zone à un moment donné. Lors d'une de ces réunions de zone, il a demandé à un vendeur de répondre à la demande en cours de discussion : "Dites-moi, êtes-vous sûr que nous obtiendrons cette commande ou non ? J'espère que l'affaire se trouve au bas de votre entonnoir de vente et non au sommet". Le vendeur a répondu : "Monsieur, elle se trouve au sommet de mon entonnoir de ventes et c'est pourquoi j'ai pensé à la porter à votre attention pour qu'elle me soutienne". Le directeur des ventes s'offusque de la réponse croisée mais se retient de réagir immédiatement. Il a demandé au vendeur pourquoi il se sentait ainsi, et a découvert que sa demande était justifiée par des raisons très valables. Quelle aurait pu être cette justification ?
PIPELINE DE VENTE
Nous définissons le pipeline de vente comme l'ensemble des demandes générées, des demandes reçues et des offres faites à une date donnée. Chaque demande dans le pipeline se trouve à une étape différente de son parcours, depuis la génération de la demande jusqu'à la commande. Le "pipeline de ventes" doit être exprimé comme la valeur totale potentielle probable de toutes ces demandes, en tenant compte de certains échecs inévitables pour obtenir une commande. Ce processus de totalisation de la valeur probable n'est rien d'autre que la prévision des ventes.
Si vous ne faites pas cet exercice de manière passive (en vous contentant de faire le total du pipeline sans prendre de mesures proactives), vous ne faites pas une véritable planification des ventes. Pour obtenir de meilleurs résultats commerciaux, il faut donc surveiller consciemment le pipeline de ventes, décider et mettre en œuvre consciemment des actions et revoir la planification des ventes à une fréquence appropriée.
Trois scénarios sont possibles :
A. Plusieurs petites affaires sont en cours dans le pipeline de vente.
La position de la flèche ("NOW") indique une étape importante. La durée totale du trajet pour chaque opération est relativement faible. On peut attribuer aux étapes une probabilité de gagner dans cet ordre. L'extrême gauche correspondrait à 0%, tandis que le jalon le plus à droite correspondrait à 90%. En règle générale, 4 étapes sont définies comme suit : 60%, 70%, 80%, 90%. Si chaque valeur de commande potentielle est multipliée par le facteur % à ce jalon et additionnée, on obtiendra la valeur totale probable des prévisions de vente de la filière.
B. Peu d'opérations de grande envergure dans le pipeline de vente.
La méthode adoptée en A ne peut pas être utilisée pour la prévision des ventes dans un tel scénario car il n'y a pas d'"équilibrage" possible. En outre, le temps de parcours de chaque affaire serait long. La probabilité de réussite doit être contrôlée non seulement à quatre étapes, mais presque à chaque point.
C. Combinaison de A et B.
Dans cet article, nous examinons la planification des ventes (efforts et résultats) pour le scénario B.
Pour la planification des ventes (décider des efforts à déployer pour atteindre les résultats souhaités) dans le scénario ci-dessus, la méthode de prévision des ventes utilisée dans le scénario A pour les "nombreuses demandes de renseignements - chacune de petite taille" ne fonctionnerait pas. Vous pouvez/devez calculer les prévisions de vente pour chaque demande en utilisant ce que nous appelons un "modèle de prévision des ventes". Méthode de la liste de contrôle tactique:-
Listez 30 à 40 questions de manière à ce qu'une réponse "oui" à cette question implique une certaine probabilité que vous remportiez cette commande. Voici quelques exemples.
- La demande du client correspond-elle à notre gamme de produits/activités ?
- Ont-ils des fonds ?
- Sommes-nous approuvés ?
- Avons-nous un champion dans ce domaine ?
- Le client connaît-il les forces et les capacités de notre entreprise ?
- Avons-nous une meilleure prise que notre concurrent ?
- Le client est-il réceptif ?
- Avons-nous un avantage unique en termes de produits/services ?
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- Divisez ces questions en trois lots : facteurs essentiels de réussite, souhaitables et utiles. Attribuez des points : 3 pour chaque question essentielle, 2 pour les facteurs souhaitables et 1 pour les facteurs utiles. Jonglez avec ces points de manière à obtenir un score total de 90% lorsque vous répondez par l'affirmative à toutes les questions.
Évaluez l'état d'avancement de chaque enquête. Toute question à laquelle la réponse est négative se voit attribuer 0 point. Pour les autres questions, vous pouvez, si vous le souhaitez, ajouter un raffinement supplémentaire en pondérant les trois niveaux de "degré de certitude" avec lesquels vous pouvez répondre par l'affirmative.
Cette analyse permet d'obtenir les éléments suivants :
- Vous connaissez le statut de votre offre. Le score total peut varier d'un niveau minimum de 50% à un niveau maximum de 90%. Si vous n'avez pas d'informations, donnez impérativement 0 point.
L'ESSENTIEL EST DE FORMULER DE BONNES QUESTIONS ET DE CONCEVOIR UN SYSTÈME DE NOTATION EFFICACE.
Pouvez-vous à présent revoir vos réponses aux questions figurant au début de ce document d'information ?
